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采购经理如何看待采购审计?
作者:管理员 发表时间: 2017-09-25 08:35:12 浏览次数:

在采购审计中,审计部门喜欢把目光聚焦在价格上,但审计人员对于采购的业务并不熟悉。查价格的时候就发现不了什么线索,总之效果不大。

比如电气行业,同样的一个零件,外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同,但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件,和用一台20万人民币的设备加工出的东西,肯定是大不一样的。

所以,直接审计价格,可以说基本无效。

同时,审计手册对于采购业务有着详尽的规范,正规的采购业务流程应该是如何的,是否有公开招标、比价、审批等等。我想说,这都是表面现象,拿这些去约束采购部门,只会容易遭到嘲笑。

在这种情况下,我想推荐审计人员先做一件事情,就是先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为,不是每个公司都是产业链上的霸主。

不幸的是,不是每一个公司都处于霸主地位。了解自己公司的地位,方法其实挺简单,找同行业对比就OK了。一般先看整体,公司的规模在行业里面大概属于什么档次,产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。

接下来,还需要细化的了解。比如某一类产品,我们公司在市场上处于领先地位,那么从产品层面而言,尽管公司整体不是产业链霸主,但这个产品确是霸主地位。价格高,卖的火,它就日后审计的重点产品。

对于小规模的单体公司,一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位,几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价,哪里便宜、供货及时就采购哪的。

对于规模大的单体公司,对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候,会认识到,与其到处找便宜的供应商,还不如稳定的发展几个长期的供应商,这样省心省力,价格虽然会贵一些,但胜在质量稳定。

所以,这些公司的采购部会衍生出另一个职能,即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议,以图避免价格波动,甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。

对于集团公司,情况则又复杂一些。

首先看一下,如果集团里面都是一些小公司,都仅只有日常操作采购,那这个集团只不过是伪集团,小舢板拼装而成的航母。对于这类公司,我么有什么好的建议。

如果集团里面有若干大公司了,那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家,集中采购其实是个很大的概念,具体而言又分为三个阶段。

第一个阶段:“完全分散”模式,战略性采购和操作性采购均由事业部(子公司)负责。

之所以出现这种完全分散的模式,有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段,没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉,对业务的了解还不如下面人,怎么监督,怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散,风马牛不相及。试想,一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购?

第二个阶段:“集中协调、分散实施”模式,战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。

假如集团各子公司业务还比较相近,那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物,本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样,贪污腐败的风险就由分散在各个子公司,集中到了本部。无论如何,风险分散总是不容易管理的,而集中起来,就容易管理。

这种模式看起来好处不少,至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单,能得到一个不错的价格。但是真正实施中,技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段,是个巨大的跳跃,这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。

第三种模式:“完全集中采购”模式:战略性采购和操作性采购都在集团总部

这种模式没什么好多说的,理论上这就是把下面采购部取消,在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出,就不仅仅是采购部门自身努力的结果,而是要求这个企业是真正的供应链霸主,彻底注重采购的规范性,而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计,那可以按照各种审计指南上的条例开展工作,也不失为一种幸福。

作为采购部门的负责人,不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情,是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。

无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理,就是便宜无好货。所以,寻找最“合适”的供应商,在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点,就成为“战略采购”的核心内容。

不过在寻找最合适供应商之前,采购经理还有一件事情要做,就是了解产品各零部件的关键质量要求。举个例子,国内汽车行业在这方面做的很好,设计部门在设计整车的时候,有一套质量规划,譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎,必须用一流供应商的货。而雨刷、座椅等能便宜则便宜,反正出了问题不致命。这样做,既降低了成本,又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划,关键部位也敢买劣质货。

作为审计部门,也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划,如果采购部门没有这个概念,则出质量事故风险非常大。

了解了质量规划后,就要看供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂,这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。

而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理,我一般是这么了解的,首先看这个企业的规模,打电话过去问有多少人,一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模,基本可以确定这个企业的档次。

值得提醒的是,还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的,如果比例偏高,则要警惕,这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业,自身竞争力不强。

此外,这个企业的规模如果只有十几个人,那肯定是一家手工作坊,生产出来的东西无法保证质量。如果查到这样的供应商,一定要引起审计部门的高度重视,必要时上门查看其生产环境和设备等。这类企业往往还是价格审计的重点,因为这类企业的产品要进入本公司,肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去,一定有线索。

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